英伟达“剩”者为王的秘诀,超前的初创公司如何坚持?

引言

什么样的AI产品才算得上是好产品?

朱啸虎最近迷上了这么一句话:“AIGC PMF(Product/Market Fit,产品/市场匹配),你十个人找不到,投一百个人同样找不到。”——我信仰AGI,但我更信仰能马上商业化的。

相似的观点在红杉 Generative AI’s Act Two(2023年9月)中也有提及:“很多 AI 公司根本没有实现 PMF或可持续竞争优势,随着行业炒作(hype)的消失,这类公司正在被真正的价值和完整的产品体验所取代”。

在scaling law统治之下,初创公司的技术优势变得狭窄,但商业化难题却近在眼前:你可能已经找到了一个解决方案,发现了市场上的空白,甚至已经出现了强大的业务驱动力。然而具体到“小切口”产品,你又能否发现“关键密匙”PMF?

近期,红杉深入分析了苹果、英伟达和OpenAI等巨头的PMF之路,并提出了一个非常简洁的框架,通过概述PMF的三种不同原型,帮助创始人理解客户与产品间的复杂关系。

红杉对这个框架非常有信心,以至于借此在其 Arc 计划中帮助创始人专注于公司构建方式,预测和阐明挑战与机遇,甚至帮助内部决策、筹款等等。适道对这篇分享进行了编译和补充。

01 三类“客户—产品”原型关系

归根结底,PMF关乎产品在世界中的定位,许多东西值得深入探讨——竞争环境、产品技术优势等。但我们认为,最佳起点是“探讨客户与产品所解决的问题之间存在何种关联”

我们看到了三种基本范式,每种范式都存在独特的“客户—产品”关系动态。

燃眉之急(Hair on Fire)

这个情况像是“墙要塌了。”如果你要解决客户的燃眉之急,那么产品类别赛道也会竞争者如云。

如何脱颖而出?唯一方法是提供最优解——你的产品不能只是更快、更便宜,而是提供一个与众不同的客户体验,才能获得持久的优势。

根深蒂固(Hard Fact)

这个情况像是“墙上有个钉子孔,非常难看但不影响安全。”此时,你的客户很可能已经习惯痛点存在,但不着急解决它。

你要通过一种意想不到的方法颠覆现状:事实无法改变,但问题可以解决。这个过程中要克服客户的惯性。你需要提供一种足够新颖的方法,解决一个足够重要的问题,才值得客户做出改变。

未来愿景(Future Vision)

这个情况像是“不再使用‘墙体’,而是改成其他材料,让体验焕然一新”。你要通过颠覆性创新来重塑新的现实。

对客户来说,就像是科幻小说:要么是概念熟悉但听起来不靠谱,例如降低核聚变能源成本;要么是因为从未想过,例如iPhone。

无论哪种情况,你要解决的问题都是客户的“不信任”:他们必须相信你的产品代表了一个全新的范式——通常有自己的生态系统。例如,iPhone不仅仅是一个设备,App Store是一种与互联网交互的新方式;Tesla不仅仅是一辆车,它是连接一系列摄像头和自动驾驶软件的网络,是一种新的驾驶体验。

你要让客户觉得这个范式潜力无限,未来不可抗拒。正如我们将在下文讨论的那样,这条路道阻且艰,不仅找到正确的实现路径,还要关注沿途的商业机会,即停靠“驿站”。

02 六个案例道出运营重点

一旦你了解了以上三种原型,就可以定位出公司所在的路径。我们在Arc中遇到的许多创始人都认为,他们应该走“燃眉之急”路径,就像那句至理名言“倾听客户需求”。但很多时候,凭借“根深蒂固”或“未来愿景”也能够找准PMF。当然,每条路径都有一套独有的运营重点,以下就是你需要提前了解的优先事项。

燃眉之急(Hair on Fire):“销售+速度”——既要有好产品,也要有迅速的市场推广。

案例一

以色列云安全公司Wiz是迄今为止增长最快的软件初创公司之一,三年内就实现了2亿美元的销售额。近期,Wiz完成了10亿美元的E轮融资,由Andreessen Horowitz、Lightspeed 、Thrive共同领投,估值高达120亿美元。据悉,Wiz创始人兼CEO Assaf Rappaport曾在2012年创立了一家安全软件开发公司Adallom,该公司于2015年被微软以2.5亿美元收购。

在Adallom创立之时,该赛道已经人山人海:既有 Palo Alto Networks 等老牌公司,也有 Orca Security 等初创公司。但通过对首席信息安全官 (CISO) 群体的采访,Assaf等人发现:云安全问题依然是大家的迫切愿望。

如何挖掘差异化机会?当时大多数云安全产品依赖“代理”,一种需要安装在每个服务器上以实现监视功能的软件。

于是,Assaf等人构想了一个“无代理”解决方案,不仅减少了麻烦,还能暴露安全漏洞。更棒的是,一旦连接,它可以在15分钟的客户演示过程中暴露这些漏洞。Assaf和团队找到了自身优势,并加速前进,超越了竞争对手:工程师们白天开发产品,晚上兼任销售代表(以色列的晚上是美国的白天)。于是,他们在一个季度的收入就从0美元增长到280万美元,并在18个月内达到1亿美元的总收入,创造了当时增长最快的软件公司新纪录。

案例二

美国人力资源软件初创公司Rippling,由Parker Conrad于2016年创立。近期,该公司进行了新一轮融资,筹集到了2亿美元,由Coatue领投,Founders Fund、Greenoaks和其他现有投资者参投,估值达到为135亿美元,比去年增长了20%。

Parker Conrad在创立Rippling之初,就挤进了一个庞大的“燃眉之急”市场。每家公司都需要人力资源软件,赛道上至少存在六家现有公司。其中一家还是Parker自己创立的Zenefits,该公司估值一度达到45亿美元,于2022年被TriNet收购,

为什么还要如此费心呢?因为Conrad知道自己要做不同的事情:其他提供商是将不同的数据集拼凑在一起,提供单一平台,而Rippling则是构建一个统一数据库。员工数据基础层涉及员工体验的方方面面:福利——费用——设备管理。Rippling的技术优势为人力资源、财务人员、IT管理员创造了不同的体验,这使公司脱颖而出,并迅速扩大了市场份额。他们的战略是绑定最普遍的员工体验,这使他们就算身处价格战“燃眉之急”市场中,也能拿到定价权。

根深蒂固(Hard Fact):让客户重新评估并改变现有流程——首先教育市场,然后抓住机会。

你的创新方法可能会取代一个现有的市场,例如Salesforce将 CRM 转移到云端;也可能会创造一个全新的市场,例如Uber 重新定义出租车。无论哪种方式,恭喜你!竞争对手会比“Hair on Fire”少很多。毕竟“惯性”本身就是个拦路虎。例如,Uber 不仅要说服大量普通人开车载陌生人,还要解决出租车工会、地方法规和劳动法等问题。其他创业者对这种困难的天然回避,意味着你可能会拥有更多的先发优势。

案例一

美国版“支付宝”Block在2009年刚推出时,要对抗的惯性难题是“只收现金”。其创始人Jack Dorsey和 Jim McKelvey 发现:刚刚普及的智能手机可以变成移动信用卡终端。于是,Block先向商家免费提供硬件和软件以赢得早期用户,后置寻找商业模式。在国内支付宝刚刚推广时,满大街也是扫码随机立减红包,很快移动支付成为了支付新标准。

案例二

HubSpot是一款CRM软件,被称为“小号Salesforce”。该公司于2006年创立,2014 年上市。如今市值高达333亿美元。据悉,谷歌母公司Alphabet意图收购HubSpot,如果成功将是Alphabet有史以来最大规模的一笔收购。

在2006年,市场营销主要包括广告、邮件和电话营销,成本之高让小企业望洋兴叹。HubSpot的创始人Brian Halligan和 Dharmesh Shah发现了一个新机会:小公司可以利用快速发展的互联网——博客、社交媒体、SEO、电子邮件通讯等,用远低于传统渠道的成本触达受众。

于是,HubSpot在客户心中植入新的思路——让他们意识到旧路子行不通了,可以用更好的方式取代。具体做法:为新路子创造了一个术语“入站营销”(inbound marketing),甚至写了一本书。结果是,HubSpot在市场教育方面非常成功,这一理念逐渐被接受,并在小企业界掀起了一场营销革命。

未来愿景(Future Vision):失败概率和潜在回报最大——吸引并留住顶尖人才,一条道走到黑。

“未来愿景”产品如果未能找到PMF,通常被描述为“时机过早”。例如,在谷歌眼镜推出11年后,增强现实技术仍未成为主流。但如果你的愿景正确,且能找到一条可行之路,那么时间就是“未来愿景”的助力:在世界逐渐接受新范式的过程中,你可以积累无可比拟的先发优势。但是你需要在路上找到具有商业吸引力的“驿站”,这可能很困难。

案例一

哲学家齐克果曾说:“生命只能从回顾中领悟,但必须在前瞻中展开。” 对于黄仁勋来说,这条路他走了30年。

Nvidia最初的愿景是通过3D图形芯片来提升PC性能,从而改变使用电脑的体验。当Nvidia推出其第一款芯片时,因为过于超前,以至于没有人知道如何使用。六年后,Nvidia推出了三条产品线,才在视频游戏这一领域找到了PMF,这为GPU带来了无法抗拒的新可能性。虽然英伟达最初并不想局限于此,但它成为了游戏创新的代名词,其GPU不仅为PC提供动力,也为Xbox提供了支持。如果不是因为这个“驿站”让Nvidia盈利并得以IPO,公司很可能中道崩殂,更别说推动今天的AI革命。事实上,在找到视频游戏PMF之前,他们曾离破产仅有30天!,如今,三十而立的英伟达正在实现一种新的计算范式,GPU正在改变从数据中心到云计算的一切。

案例二

OpenAI 是我们所处时代最有趣的“未来愿景”故事之一。它的愿景是实现人工通用智能(AGI)——长期被视为“痴人说梦”。为了实现这一目标,OpenAI从一个非营利组织开始,因为创始人认为公司的盈利动机不符合造福人类的使命。然而几年后,OpenAI 意识到:没钱了!他们必须转型为盈利组织,于是便有了ChatGPT。这就是OpenAI 的PMF——“在我看到它之前,我无法想象自己想要它”的 iPhone模式。在2022年,消费者对生成式人工智能的需求尚处于萌芽阶段。到了2023年,OpenAI就创造了16亿美元的收入。虽然ChatGPT达到了有史以来最快的消费技术产品采用速度,但对于OpenAI来说,这只是他们通向真正目的地的“驿站”。

综上,所有的初创公司或多或少符合以上的三种原型框架——你可以反思自己产品在世界上的定位。你正在走哪条路?客户与你要解决的问题有何关联?你是否在思考正确的产品走向?你的运营重点是什么?你是否需要优化速度和规模?是教育早期用户?还是要规划好路上停靠“驿站”?

03 无优劣之分,需灵活应对

近期,红杉合伙人Jess Lee回应:红杉在这三个类别中没有偏爱的类别。你可以在所有这些类别中创造伟大的公司。不过,她也承认,目前“未来愿景”公司在筹集资金上颇受挑战。

现实远比书本复杂,产品与市场的关系也变化无常。随着时间的推移,许多公司在推出新产品,或者客户对现有产品和潜在问题的态度发生变化时,就会从一条道路转向另一条道路。有些公司会同时跨越两条道路。

原型框架不是将你永远绑定在某一条道路上。例如,苹果公司最初走的是“未来愿景”之路。1978年,苹果给红杉资本的初始备忘录承认:苹果管理层认为1980年的大多数潜在客户对购买家用电脑毫无兴趣。事实上,苹果在80年代就抓住了人们的想象力,个人电脑得以普及,不再是 “未来愿景”。1998 年,iMac的推出扔苹果解决了一个“根深蒂固”问题:电脑的个性化。2007年,乔布斯推出 iPhone 时,立即找到“未来愿景”作为PMF。之后,智能手机品类又迅速转向了“燃眉之急”,从而涌入了大量新的智能手机。

苹果通过定义品类、把握正确方向和持续创新,成功站稳了主导地位。如今,苹果推出了又一个“未来愿景”产品 Apple Vision Pro。几年后,Apple Vision Pro 能否带给我们目前无法想象的全新体验,将行业带进“燃眉之急”?让时间来告诉我们吧。

综上,传奇公司能够成功地串联多个产品线,这些产品线又能通过一个接一个PMF进行路径转换。当一个产品达到增长的顶峰时,另一个新产品便开始崛起。不论你目前处于这个循环的哪个环节,这个框架都能帮助你找到自己的方向。此外,虽然PMF看似是一个目标,但达到目标后,如何持续维护并扩展又将是一场持久战。

原创文章,作者:适 道,如若转载,请注明出处:https://www.shidaox.com/investigate/1980.html

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上一篇 2024年5月7日 下午9:03
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