靠“谈心”赢下AI竞赛?微软CEO纳德拉的“创始人模式”学习笔记

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前段时间,“创始人模式”“经理人模式”成为了硅谷热词。一个月过去了,其实我们大多数人还在云里雾里。(P.S.经理人模式,单纯由C级高管经营公司;创始人模式,由创始人经营公司。)

毕竟连“概念制造者”YC联创Paul Graham本人回应称:我只是为了证明“创始人模式”确实存在。“如何实现创始人模式”需要一年的研究,而且要写成一本书!!!

PG认为,硅谷一直被管理类书籍教的“经理人模式”蒙骗——公司想做大做强,就要交到C级高管手里。但是,根据多位创始人的控诉,这往往意味着:雇佣专业骗子,让他们搞垮公司。

真的如此吗?《财富》数据统计,目前在《财富》美国500强公司中,仍有22家公司由创始人经营。对比每家公司现任创始人兼CEO任期内业绩&其他500强公司同期业绩。(P.S.以累计回报作为衡量业绩的指标,包括股价表现和股息。)

结果显示:创始人兼CEO大获全胜。

  • 创始人兼CEO公司的中位数回报率为1,129%;其他500强公司的中位数回报率仅为57%。
  • 创始人兼任CEO公司的中位数回报评分202分;其他500强公司的中位数回报评分92分。(与标普500指数对比,评分100分代表与市场表现持平)
  • 创始人兼任CEO公司的中位数表现评分为656分。(公司与行业的表现对比,评分100分代表公司与行业表现持平)

当然,这种方法不太严谨。

一方面,我们无法算出“创始人模式”和“经理人模式”的失败率。为什么只有22家公司保留“创始人模式”,其他478家公司都试错失败了吗?这会不会意味着“创始人模式”更可能为公司招致大灾难?

另一方面,因为没拿到这些公司的内部管理数据,我们只能看到表面共性。比如,有的创始人学习如何做一位“经理人”;有的经理人也会模仿“创始人”风格。

大胆设想,是否存在一种管理模式,能够打破“创始人”和“经理人”的藩篱?对于前者,我们听惯了乔布斯、马斯克们的波澜壮阔;而对于后者,或许微软CEO纳德拉的“刷新”故事也能带来启发。

近日,The Information发布了一篇文章Nadella’s Network: How Microsoft’s CEO Avoids Getting Disrupted。适道的读后感是,纳德拉的管理法则其实是一种适用于经理人的“创始人模式”,非常值得研究。

生存为先,避免致命决策组合

创始人模式的核心:一切为了生存。

如果我们转换思路,会发现——大公司的陨落不在于你做对了什么,而是在于你做错了什么。

管理者要避免出现致命决策。

没有人会主动摁下“自杀按钮”。但往往,致命决策由两个以上“无害”的决策相互作用产生。

我们拿微软举例。作为PC时代的微软“老船长”,鲍尔默非常注重营收增长,并通过优秀的销售人才,将 Windows的“价值”卖到极致。2006 年,Windows操作系统占据96.9% 的市场份额,其中 Windows XP占据 86.8%。同时期,比起爱“瞎折腾”的苹果,“优等生”微软总是能给出漂亮的报表,甚至在08年金融危机时,微软的账上也趴着非常充足的现金。

但沿着“Windows至上”的思路,一些“无害”决策开始为微软酝酿危机。

1998年,微软内部开发过一款触摸屏电子书阅读器,被取消的原因是“不像 Windows”。(2000年,鲍尔默上任CEO)

2001年,苹果推出iPod。当众人认为微软要去抢地盘时,鲍尔默“安静如鸡”。

2006年,微软终于推出了音乐播放器Zune。但45天后,第一代iPhone问世了。鲍尔默对着镜头哈哈大笑:“我的天!不如花99美金去买一支摩托罗拉Q!想让人们花500美金去买一部手机?这简直是开玩笑吧!”

而且,此时微软还想延续PC时代的赚钱模式——想靠卖手机操作系统致富,授权费约为10~25美元。

现在来看,这一系列都是“昏招”。但你能说鲍尔默对营收的过分关注有错吗?

沉吟片刻…..也就是说,公司的掌舵者必须站在暸望台,时刻察觉危险信号,避免发生“致命连环撞”。

掌舵者的角色可以是创始人,但也可以是CEO。

只是出于各种原因,创始人的嗅觉可能更加敏锐,手段也更有魄力。

因此,外部CEO真正重要的事情是培养自己对潜在致命决策的敏锐嗅觉。

我们再来看微软CEO纳德拉如何教科书级别般地“发现危险”?

纳德拉永远保持与创业者、风投家、财富500强公司CEO的对话。

比如,谷歌刚刚宣布升级Gemini

第一时间,纳德拉就开始“采访”Perplexity AI CEO Aravind Srinivas。内容包括“如何看待Gemini在单一提示中处理大量文本的能力”“相比OpenAI,表现如何”等等。据此,Srinivas认为,纳德拉的管理方式属于“创始人模式”。

可以说,纳德拉是微软的“首席信息收集官”。

虽然很多科技巨头的CEO会花时间与业内其他领导者交换意见,向客户提问,在达沃斯论坛社交等等。但只有纳德拉,真正将“信息收集”作为CEO工作的一大支柱。

每天,纳德拉与其他公司的CEO打两次电话。

每周末,纳德拉与微软总部所在地——西雅图的公司高管们见面。

每隔一段时间,纳德拉与创始人们进行圆桌会议,并在旧金山、纽约、以色列等地与风险投资家进行交流。

他的定期“谈心”对象包括OpenAI的CEO Sam Altman;Perplexity AI的CEO Aravind Srinivas;Personal AI的CEO Suman Kanuganti;Moveworks的CEO Bhavin Shah等人。谈心内容包括,深入探讨如何训练模型;微软如何进一步提升Azure云服务,以吸引更多小型AI开发者等等。

纳德拉还经常给风险投资家打电话,打探新兴创业公司的情报。其中一位Madrona Ventures的管理合伙人S. Somasegar表示:纳德拉总会问两个问题——最近有哪些让你兴奋的创业公司?你最近结识了哪些值得认识的人?

每一位优秀CEO都充满好奇心。但纳德拉与众不同的是,他接触的人群范围非常广泛,从而可以不断地积累对话数据,使其成为自己决策的依据。

当然,“谈心”效果非常显著。

比如,纳德拉与谷歌DeepMind联创Mustafa Suleyman定期联系。

2022年,Suleyman创立了Inflection,微软马上对其进行投资。

2023年,两人之间的对话更加频繁。

2024年,纳德拉说服Suleyman加入微软,负责120亿美元的必应搜索业务,以及微软内部的AI项目。对,就是那个创造性的“活剥”计划。

温和只是手段,一切为最重要的目标

商业不是爽文,而是一个持续迭代的游戏。

掌舵者做每个决策时,至少会产生两个影响:

1. 决策本身的后果。

2. 做决策的“动作”对组织成员产生的一连串影响。

比如,当你跳出来改变某位员工在专业领域的决策时。即使你是对的,也会对其他员工产生后续的负面影响。你要做的是及时修复,防止组织像多米诺骨牌一样慢慢倒下。

这正是“创始人模式”不擅长的地方。“独裁”很容易让公司乱成一团,人人都在等老板发话。

比如,在“创始人模式”中,越级会议会成为常态,但你不能用管20人的方法来管2000人。创始人必须要有授权,至于授权边界、灵活程度需要因公司而异,但没有一本书能教你如何做。

PG认为,当“创始人模式”失效时,公司就会陷入大混乱;而在经理人模式下,不及格CEO带来的损失却可以被规则框住。

接手“大公司病”微软后,纳德拉是如何重启呢?

上任伊始,纳德拉就明确了“移动为先,云为先”战略:让Windows、Office应用实现跨平台、跨设备的移动化和云端化;与苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手建立了合作关系。

如今,纳德拉已经成功领导微软经历了两次跨时代变革:从PC时代到云计算时代,现在又平稳过渡到了AI时代。

一切的一切,纳德拉选择从重塑企业文化开始。

在比尔盖茨和鲍尔默的领导下,微软保留了“狗咬狗”的狼性文化。一个团队中,一部分人被贴上“精英”标签,升职、加薪随之而来;一部分人被贴上“老鼠屎”标签,面临被解雇的窘境。

这其实非常不利于员工真正地“做事”。纳德拉认为:“我们的态度应该从‘什么都懂’转为‘什么都学’。我想给员工减减负并传达这样的信息:他们不需要摆出一副‘我什么都懂’的样子,以确保自己的安全地位。他们可以犯错,但我希望他们保持好奇心,不断地学习新事物。”

于是,“一个微软”的公司文化加速在微软扎根,员工们从“固定型思维”转变为“成长型思维”。当他们开始真正地“做事”,“一个强大的微软”也在逐步复兴。

这里可能有个分歧。

在“战时”情况下,很多公司掌舵者往往会采取雷霆手段,比如乔布斯,马斯克,他们甚至不惜加剧矛盾,制造出一些混乱,只要最终对公司有利。

实际上,无论是雷霆手段,还是菩萨心肠,仅仅是表象。一切都是为了实现最重要的目标,而纳德拉最初的目标是推动“移动为先,云为先”战略。

他清楚地知道,将精力放在“狗咬狗”内斗的组织不能担此重任。纳德拉回忆,“我比以往更清楚地意识到,我的工作是培育企业文化。如果不专注于培育出让员工尽心尽力的企业文化,那么只能是一事无成。”

多维连接,汲取一切资源

一般而言,创始人至少具有3个优势:

1. 社会资源:创始人拥有更多的社会资源,突破他人想象力的边界,帮助组织找到新的解决方案。

2. 广度和深度:创始人对整个业务和相关人员有一定了解,这种全面的认知能够帮助他们发现、避免致命决策组合。

3. 激励机制:创始人更愿意全身心投入公司事业,而经理人更关注当前表现能否为下一份工作铺路。

但这些优势并非只能创始人独有。

讲一个小故事。

2023年夏末,纳德拉坐在一个阳光充足的会议室里,对面是一小群AI公司创始人,其中许多公司还没什么名声,仅筹集了几百万美元的种子轮融资。

纳德拉没有讨论如何投资这些初创公司,也没有说服他们成为微软的客户。他更像是一位市场分析师,询问大家如何考量客户需求,构建AI应用程序的技术障碍等等。

重点来了。其中一位创始人正在构建小型语言模型,可以在智能手机和笔记本等个人设备上运行,用户信息无需上云。纳德拉非常详细地询问了这位创始人,关于运行小模型的技术局限性,以及预估的市场规模等问题。

一年后,在微软Build 2024大会上,纳德拉发布了配备专用硬件的“新一类Windows PC”,能够在设备上运行小型语言模型,保护用户的个人数据。

除此之外,纳德拉几乎是抓住一切学习机会,all in AI。

伦敦证券交易所集团(LSEG)CEO David Schwimmer透露,纳德拉曾询问微软正在开发的一种新型金融产品,以及高度监管、风险规避的金融行业如何接受生成式AI这样的新技术。

纳德拉还经常与农业巨头Land O’Lakes的CEO Beth Ford保持联系。他向Ford咨询了有关水资源获取的信息,因为微软需要水来冷却其数据中心。Ford建议纳德拉关注耐旱水源的开发,这一领域正是Land O’Lakes多年研究的重点。

结语

回到文章开头提出的问题:是否存在一种管理模式,能够打破“创始人”和“经理人”的藩篱?

风险投资家Chamath Palihapitiya表示:在硅谷,有两种类型的人。一种是能够从第一性原理出发解决问题的人,他们会无情地解决行不通的部分;另一种则是其他人。

虽然这种心态多见于成功的创始人,但拥有这种心态的经理人,同样可以成就伟大的企业。

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